გქონიათ ისეთი შემთხვევა, როდესაც კომისიის წევრი ყოფილხართ და საერთო გადაწყვეტილება გქონიათ მისაღები კანდიდატის შერჩევა - არ შერჩევის შესახებ?
გქონიათ ისეთი შემთხვევა, როდესაც კანდიდატი მოგწონებიათ, მაგრამ კომისიის სხვა წევრის უარყოფითი დამოკიდებულების მოსმენის შემდეგ თავი შეგიკავებიათ თქვენი აზრის დაფიქსირებისგან და დათანხმებულხარ, ან პირიქით..
დაგრჩენიათ არასასიამოვნო განცდა ამ ყველაფრის შემდეგ, რომ ვერ გაბედეთ საკუთარი განსხვავებული აზრის დაფიქსირება?
თუ კომისიის წევრი ხშირად ყოფილხართ, ვფიქრობ, რომ ეს განცდა არც თუ ისე იშვიათად გექნებოდათ.
არ ვიცი რამდენად დაგამშვიდებთ, მაგრამ გეტყვით, რომ პრობლემა არა თქვენში, არამედ კომისიის მუშაობის წესში ან პირიქით „უწესობაშია“...
როგორც წესი კომისიები, რომლებიც პანელურ გასაუბრებებს უზრუნველყოფენ შედგებიან სხვადასხვა ზომა - წონის თანამდებობის პირებისგან, ყველაზე გავრცელებული და კლასიკური შემთხვევაა, როდესაც კომისია შედგება HR წარმომადგენლისგან, მიმართულების დირექტორისგან და პოზიციის უშუალო ხელმძღვანელისგან..
კომპანიების უმრავლესობისთვის ეს გამოწვევა არსებობს და ისინი ამას ჯერ ვერ იაზრებენ, ან იაზრებენ მაგრამ გამოსავლის მოძებნა უჭირთ.
დღევანდელ ბლოგში სწორად ამ პრობლემას და შესაძლო გამოსავლების ძიებას შევეხებით..
საერთო საფუძველი და აუცილებლად გადასადგმელი ნაბიჯი, რომელიც თავიდან აგვარიდებს მსგავს პრობლემას, მდგომარეობს კომისიის წევრების ქცევის სტანდარტების და წესების შემოღებაში, რომელიც ხელს შეუწყობს სწორი კულტურის ფორმირებას.
გამოსავალი N 1 - ნებისმიერი კარგი იდეის გაუფასურება შეიძლება თუ მასზე ვიტყვით - რა სისულელეა.. ასევე არის კარგი კანდიდატის შემთხვევაშიც, ძალიან ძლიერი კანდიდატის გაუფასურებაც კი არის შესაძლებელი, თუ მასზე ვიტყვით, რომ სულელია, დანარჩენ კომისიის წევრებს უბრალოდ არგუმენტი აღარ დარჩებათ, რომ შეგედავონ.
მიზეზი შემდეგია: ერთი ის, რომ ისინი ფიქრობენ, რამე ხომ არ გამოტოვეს კანდიდატის შეფასებისთვის და ეჭვი შეაქვთ საკუთარ შეფასებაში, მეორე ის, რომ ესეთი „მყარი არგუმენტის“ შემდეგ, ძნელია სწორი გზა იპოვოს შენს გადასარწმუნებლად, წინააღმდეგ შემთხვევაში უნდა დაგიმტკიცოს, რომ კანდიდატი კი არა თავად ხარ სულელი ესეთი შეფასებისთვის, რასაც დიდი ალბათობით არ გააკეთებს.
ამიტომ, მნიშვნელოვანია, რომ კომისიის წევრები წინასწარ შეთანხმდნენ და პატივი სცენ ამ შეთანხმებას, რომ თავს შეიკავებენ კანდიდატების რადიკალური და ემოციური შეფასებებისგან.
სწორი იქნება თუ ყველა კომისიის წევრი, არგუმენტირებულად ახსნის, თუ რა მოეწონათ კანდიდატში და რა ნაკლებად მოეწონათ ან არ მოეწონათ..
გამოსავალი N2 - მახსენდება ერთი შემთხვევა, სადაც კომისიის ორი მუდმივმოქმედი წევრი თანახმა ვიყავით კონკრეტული კანდიდატის შერჩევაზე, მესამე დამატებითი წევრი, რომელიც უშუალო ხელმძღვანელს წარმოადგენდა უარყოფითად იყო განწყობილი, საბოლოოდ ეს კანდიდატი შევარჩიეთ, თუმცა ადაპტაციის ეტაპი ვერ გაიარა, სწორედ ამ ხელმძღვანელის მენტორობის ქვეშ.
მას შემდეგ დიდხანს მაწუხებდა კითხვა, ხომ არ უნდა ქონდეს უშუალო ხელმძღვანელს მეტი წონა გადაწყვეტილების მიღების პროცესში.
დღემდე არ მაქვს ამ კითხვაზე სწორი პასუხი, უფრო მეტიც ვიცი, რომ ამ კითხვაზე სწორი პასუხი არ არსებობს.
გადაწყვეტილების მიღების პროცესში, კომისიის წევრების გადაწყვეტილების წონები დამოკიდებულია ორგანიზაციის შიდა კულტურასა და მიღებულ რეკრუტინგის სტრატეგიაზე.
ძირითადად პრაქტიკაში ვხვდებით სამი ტიპის მიდგომას:
როდესაც კომისიის ყველა წევრს თანაბარი წონა აქვს გადაწყვეტილების მიღების პროცესში - შესაბამისად საკითხი გადაწყდება ხმათა უმრავლესობით;
როდესაც კომისიის სამივე წევრს განსხვავებული შეწონილი კოეფიციენტი აქვს მინიჭებული, მაგ. რეკრუტერს - 0.25, უშუალო ხელმძღვანელს - 0.25, დირექტორს - 0.4, მე-4 წევრს - 0.1.;
როდესაც ყველა კომისიის წევრის თანხმობა არის საჭირო გადაწყვეტილების მისაღებად, ერთი წევრიც რომ იყოს უარყოფითად განწყობილი გადაწყვეტილება არ მიიღება..
ყველა ამ მიდგომას თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარე აქვს, მაგ. 1 მიდგომის უარყოფითი ის არის, რომ შესაძლოა კომისიის ერთი წევრი უკმაყოფილო იყოს მიღებული გადაწყვეტილებით. მე-2 მიდგომა შედარებით რთულია, განსაკუთრებით იმ შემთხვევაში, თუ შერჩევის კრიტერიუმების სხვადასხვა შეწონილი კოეფიციენტით არის წარმოდგენილი, ამიტომაც ძალიან იშვიათად თუ წავაწყდებით მსგავს მიდგომას.. მე-3 მიდგომის უარყოფითი ის გახლავთ, რომ შერჩევის პროცესი შეიძლება ძალზედ გაგეწელოს და სასურველ დროში ვერ მიაღწიო მიზანს.
როგორც უკვე ვახსენეთ, არ არსებობს ერთი უნივერსალური მეთოდი, რომელიც გამომდგარი იქნება ყველა ტიპის ორგანიზაციისთვის, ამიტომ დანერგვის პროცესში ხშირად ითვალისწინებენ ისეთ ფაქტორებს როგორიცაა: ორგანიზაციული კულტურა, იერარქიული სუბორდინაციის კულტურა, სტრუქტურა, ორგანიზაციის ძირითადი გამოწვევები შერჩევის მიმართულებით და ა.შ.
გამოსავალი N 3 - ხშირად გადაწყვეტილება კანდიდატის შერჩევის შესახებ ეპითეტების საფუძველზე ხდება და არა მისი კომპეტენციების შეფასებით. მაგ. როცა კომისიის წევრი იტყვის, რომ „ვაჰ, მომეწონა კარგი ბიჭი / გოგო იყო“ ან პირიქით „დრო დაგვაკარგვინა, არაფრად არ ვარგოდა“.. რაც რა თქმა შეცდომა არის და კომისიაც ვერ მიიღებს სწორ გადაწყვეტილებას.
სწორი გადაწყვეტილების მისაღებად, აუცილებელია წინასწარ გაიწეროს ის კრიტერიუმები, რომელიც მნიშვნელოვანია ვაკანსიისთვის და ამოწურავს ვაკანსიაში არსებულ საკვალიფიკაციო მოთხოვნებს..
მნიშვნელოვანია, რომ ეს კრიტერიუმები შეფასდეს სხვადასხვა შეწონილი კოეფიციენტებით, მაგ. ბევრად მნიშვნელოვანი კრიტერიუმი შეფასდეს მაღალი კოეფიციენტით, ხოლო ნაკლებმნიშვნელოვანი კრიტერიუმი დაბალი შეწონილი კოეფიციენტით.
აუცილებელია, რომ კოეფიციენტების ჯამი 1-ს (100%-ს) შედაგენდეს.
აქაც 2 მიდგომა არსებობს:
როდესაც კომისია ერთობლივად ანიჭებს კონკრეტულ ქულას კრიტერიუმს;
როდესაც კომისია ცალ - ცალკე ანიჭებს ქულებს და შემდეგ ხდება ამ ქულების საშუალოს გამოყვანა..
ამ შემთხვევაშიც ორივე მიდგომას თავის მინუს - პლიუსი აქვს და კომისიის გადასაწყვეტია, თუ რომელს აირჩევს..